心酬將兵，多多益善
如果一家企業(yè)沒有建立起科學(xué)的薪酬體系，沒有建立起公平合理的分配機(jī)制，沒把錢發(fā)給該發(fā)的人，那么，企業(yè)的主流文化理念一定是形同虛設(shè)，企業(yè)的核心價(jià)值觀一定是模糊的、混亂的，即便字大如斗，仍屬“口是心非”。因?yàn)榇藭r(shí)，企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值衡量和待遇杠桿口徑不一，薪酬的導(dǎo)向作用已經(jīng)失效。
但薪酬及其作用永遠(yuǎn)是有限的，君不見：隨著總體收入水平的水漲船高，薪酬激勵(lì)的邊際作用更是凸顯，中國人3.6美金/人·小時(shí)的全球高薪早已遠(yuǎn)超歐美，但中國企業(yè)的人效和員工敬業(yè)度卻是全球最低，拿中國人效最高的能源業(yè)并屬滬深上市公司的最佳數(shù)字（剔除勞務(wù)用工）相比，其人效還不到世界500強(qiáng)企業(yè)的五分之一（19%）；中國企業(yè)員工每兩人中就有一人是不敬業(yè)的，敬業(yè)度只有51%，比全球平均水平低15%；專業(yè)知識技能和職業(yè)化素質(zhì)低，農(nóng)民工占據(jù)了很多傳統(tǒng)制造企業(yè)員工比例的六成以上，技能水平和職業(yè)化素養(yǎng)嚴(yán)重缺乏。因此，以上種種構(gòu)成了中國企業(yè)用工的“三低一高”癥狀：人效低、敬業(yè)度低、技能低，用工成本高。也因此，這“三低一高”理所當(dāng)然造就了今日中國企業(yè)在國際市場的競爭力嚴(yán)重低下：在全球許多行業(yè)中國制造力第一，供應(yīng)量第一，但市場份額全國同行業(yè)上千家甚至數(shù)千家企業(yè)相加還不如一家跨國巨頭的銷售額。筆者曾在短短一個(gè)小時(shí)內(nèi)即統(tǒng)計(jì)了15個(gè)行業(yè)（軸承、汽車、棉花、鋁業(yè)、飛機(jī)制造、鐵礦石、鉀肥、農(nóng)藥、制藥、食品加工、微機(jī)操作系統(tǒng)、CPU、高性能計(jì)算機(jī)、電影）全球寡頭壟斷的數(shù)據(jù)鐵證，幾家甚至一家巨頭占據(jù)全球80-90%的市場份額。
中國的人口紅利即將消失殆盡是眾所周知的事實(shí)，企業(yè)在努力提高自動(dòng)化水平以減少用工數(shù)量、提高人均勞動(dòng)生產(chǎn)率，也早已成為共識。但這些硬數(shù)據(jù)的提效是系統(tǒng)工程，是一個(gè)緩慢的過程，仍然是在用資源換效率。事實(shí)證明，資源豐富和經(jīng)濟(jì)快速增長之間并非正相關(guān)，反而出現(xiàn)了“富饒的貧困”，即所謂“資源詛咒”現(xiàn)象，我們發(fā)現(xiàn)那些越是資源匱乏的國家，如瑞士、日本、韓國、新加坡等卻創(chuàng)造了全球的經(jīng)濟(jì)奇跡，而那些資源豐饒的國家如伊朗、沙特、委內(nèi)瑞拉等越是日漸礦竭國衰，國內(nèi)省際間的發(fā)展也是如此，如山西省的因礦致貧。企業(yè)發(fā)展更是同理，因?yàn)樵谫Y源堆砌的背景下，往往制度弱化、管理弱化，依然有數(shù)字為證：中國企業(yè)消耗了全球36%的資源生產(chǎn)了全球9%的產(chǎn)品，資源利用率嚴(yán)重低下，中國單位GDP能耗是發(fā)達(dá)國家平均水平的4倍以上，單位GDP勞動(dòng)力資源消耗是發(fā)達(dá)國家的10倍以上，從這個(gè)意義上來說，30年的經(jīng)濟(jì)是負(fù)增長！
以大觀小，每年的用工旺季，我們總是捉襟見肘，生產(chǎn)一線爭相簽發(fā)用工需求，用人數(shù)量居高不下，招工選擇“饑不擇食”。個(gè)別部門離職率也是居高不下，一年到頭總在持續(xù)招聘，大量閃職族給人力資源基礎(chǔ)管理帶來大量隱患，人均效能令人汗顏，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本高位盤桓，這樣創(chuàng)造出來的利潤率可想而知。因此如果繼續(xù)靠資源拼效益，20億的業(yè)績就是天花板，一味靠人的資源或物的資源堆砌累積的增長都不是良性的增長，企業(yè)一定會就此掉頭向下！所以向管理要效益迫在眉睫，由粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型，絕非發(fā)展問題，而是生存問題。
薪酬有限，但心酬無價(jià)。體力勞動(dòng)狀態(tài)下，績優(yōu)員工和績差員工之間的績效差別最多是3倍，腦力勞動(dòng)狀態(tài)下，績優(yōu)員工和績差員工之間的績效差別可達(dá)25倍，因此員工敬業(yè)度成為企業(yè)績效的閥門，開關(guān)就在管理者手中，管理弱化或管理不當(dāng)就會導(dǎo)致績效閥門的阻塞或凝滯，從而造成人員富裕而不高效。員工敬業(yè)度高的公司，全員參與，群策群力，資源回報(bào)率高，企業(yè)利潤率高。而員工的敬業(yè)度，則是直線主管所決定的，日常工作中，公司以及高層對員工的影響與作用幾乎微乎其微，中層以及直線主管代表公司在對員工施加作用與影響，員工的敬業(yè)度以及職業(yè)發(fā)展，除了其本人，90%的責(zé)任在直接主管身上。此影響，此責(zé)任，即為心酬。
因此，對于管理者來說，以心酬提高員工敬業(yè)度責(zé)無旁貸。著名的“蓋洛普路徑”揭示了員工敬業(yè)度驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)績提升的七步作用關(guān)系，而最關(guān)鍵的一步就是優(yōu)秀主管能不能塑造出敬業(yè)的員工，并提供了提升員工滿意度的Q12測評法，不妨稱為“心酬十二法”，不妨成為管理者手中的常用工具，用以“攬鏡自照”，用以管理糾偏，用以驅(qū)動(dòng)員工敬業(yè)度，用以提升企業(yè)績效。
心酬無價(jià)，用之恰當(dāng)，則可撬動(dòng)無限的員工潛能，而員工潛能是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，更是提升企業(yè)核心競爭力的源頭活水。
以大觀小，每年的用工旺季，我們總是捉襟見肘，生產(chǎn)一線爭相簽發(fā)用工需求，用人數(shù)量居高不下，招工選擇“饑不擇食”。個(gè)別部門離職率也是居高不下，一年到頭總在持續(xù)招聘，大量閃職族給人力資源基礎(chǔ)管理帶來大量隱患，人均效能令人汗顏，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本高位盤桓，這樣創(chuàng)造出來的利潤率可想而知。因此如果繼續(xù)靠資源拼效益，20億的業(yè)績就是天花板，一味靠人的資源或物的資源堆砌累積的增長都不是良性的增長，企業(yè)一定會就此掉頭向下！所以向管理要效益迫在眉睫，由粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型，絕非發(fā)展問題，而是生存問題。
薪酬有限，但心酬無價(jià)。體力勞動(dòng)狀態(tài)下，績優(yōu)員工和績差員工之間的績效差別最多是3倍，腦力勞動(dòng)狀態(tài)下，績優(yōu)員工和績差員工之間的績效差別可達(dá)25倍，因此員工敬業(yè)度成為企業(yè)績效的閥門，開關(guān)就在管理者手中，管理弱化或管理不當(dāng)就會導(dǎo)致績效閥門的阻塞或凝滯，從而造成人員富裕而不高效。員工敬業(yè)度高的公司，全員參與，群策群力，資源回報(bào)率高，企業(yè)利潤率高。而員工的敬業(yè)度，則是直線主管所決定的，日常工作中，公司以及高層對員工的影響與作用幾乎微乎其微，中層以及直線主管代表公司在對員工施加作用與影響，員工的敬業(yè)度以及職業(yè)發(fā)展，除了其本人，90%的責(zé)任在直接主管身上。此影響，此責(zé)任，即為心酬。
因此，對于管理者來說，以心酬提高員工敬業(yè)度責(zé)無旁貸。著名的“蓋洛普路徑”揭示了員工敬業(yè)度驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)績提升的七步作用關(guān)系，而最關(guān)鍵的一步就是優(yōu)秀主管能不能塑造出敬業(yè)的員工，并提供了提升員工滿意度的Q12測評法，不妨稱為“心酬十二法”，不妨成為管理者手中的常用工具，用以“攬鏡自照”，用以管理糾偏，用以驅(qū)動(dòng)員工敬業(yè)度，用以提升企業(yè)績效。
心酬無價(jià)，用之恰當(dāng)，則可撬動(dòng)無限的員工潛能，而員工潛能是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，更是提升企業(yè)核心競爭力的源頭活水。