如何導(dǎo)入績效管理體系
為提高企業(yè)管理水平，公司經(jīng)過慎重考慮，決定實(shí)施卓越績效管理模式。自6月9日入門宣貫、13日公司下文實(shí)施，已進(jìn)入企業(yè)診斷階段，其中，座談34人、問卷調(diào)查50人、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查300人、合理化建議開展，目的就是找出企業(yè)問題所在，為下一步全面推行打好基礎(chǔ)。但如何能真正扎實(shí)開展卓越績效，很多員工及管理人員持不同聲音。對于不同聲音反映的不同看法，大家普遍認(rèn)為管理上有欠缺，需要理順、提高，但開展卓越績效就能提高嗎？三大體系在公司運(yùn)作的實(shí)際情況讓大家對接受新的管理模式不存信心，但我們不能因?yàn)闆]有信心而不去改變現(xiàn)狀，追求卓越。
實(shí)際上，績效管理作為一種管理工具，本身并沒有對錯(cuò)之分，關(guān)鍵在于企業(yè)如何選擇和使用。使用得當(dāng)，便促進(jìn)企業(yè)人員技能提升、管理升級和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；使用不當(dāng)，勞民傷財(cái)不說，還可能挫傷員工積極性。當(dāng)然，科學(xué)合理的績效導(dǎo)入程序雖然不能保證績效管理體系最終成功運(yùn)行，但是規(guī)范的程序是企業(yè)正常運(yùn)行績效管理的必要條件，可避免出現(xiàn)遺漏、錯(cuò)誤，為績效管理正確運(yùn)行奠定良好的基礎(chǔ)。結(jié)合企業(yè)的管理和人員素質(zhì)狀況，下列實(shí)施步驟是必不可少的：
第一步，全面診斷。企業(yè)引入一種新的管理方法，必然希望解決某方面的問題，解決企業(yè)問題則必須找到根源，比如員工積極性不高，既有可能是因?yàn)樾匠昙?lì)不夠，也有可能是人員崗位匹配不當(dāng)，或者是工作設(shè)計(jì)有問題。只有通過全面的診斷才能發(fā)現(xiàn)問題的根源，進(jìn)而判斷是否可以通過績效管理解決以及選用何種模式解決。企業(yè)診斷內(nèi)容則主要圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、能力、人員、組織結(jié)構(gòu)、風(fēng)格、系統(tǒng)等方面進(jìn)行。
第二步，完善各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。任何管理體系的正常運(yùn)行都需要以一定的基礎(chǔ)作為支撐，績效管理作為一項(xiàng)重要的管理工具，尤其如此。不少企業(yè)照抄照搬優(yōu)秀企業(yè)的績效管理制度，但效果往往不佳，主要原因就是企業(yè)的管理基礎(chǔ)太過薄弱，不具備優(yōu)秀企業(yè)所擁有的基礎(chǔ)支撐。運(yùn)行績效管理體系需要完善以下幾個(gè)方面的基礎(chǔ)管理工作：
（一）明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：戰(zhàn)略是企業(yè)各項(xiàng)管理工作的導(dǎo)向，戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，績效管理就失去了方向，失去了其存在的意義。當(dāng)前公司戰(zhàn)略清晰，路徑準(zhǔn)確，無疑是卓越績效的堅(jiān)實(shí)支撐。（二）為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行衡量：開展績效管理之前，必須要對各部門、崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。梳理職責(zé)一般采取由上而下分解、再由下而上補(bǔ)充的方法進(jìn)行，即首先將企業(yè)的主業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，然后就主業(yè)務(wù)流程所涉及的工作任務(wù)明確劃分到各部門，然后由各部門負(fù)責(zé)人將部門職責(zé)分解到各崗位，各崗位任職人員結(jié)合現(xiàn)有的工作開展情況，進(jìn)一步完善部門職責(zé)。（三）建立以績效為導(dǎo)向的文化：企業(yè)文化是在企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成的基本信念和認(rèn)知，這種信念和認(rèn)知一旦形成，就會(huì)對企業(yè)員工行為產(chǎn)生約束和指導(dǎo)作用。當(dāng)企業(yè)引入的新的管理思想與原有的文化相矛盾時(shí)，在原有文化指導(dǎo)下產(chǎn)生的行為必然與新的管理思想的要求相沖突，管理變革將受到巨大的阻力，而這也正是大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)實(shí)施績效管理失敗的原因。因此要想順利實(shí)施績效管理，必然要對原來的文化進(jìn)行重塑。而文化重塑是一個(gè)艱苦的過程，需要企業(yè)高層樹立堅(jiān)定的信心，將業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的思想貫徹到企業(yè)人員管理、薪酬分配等具體的管理活動(dòng)中，逐步改變?nèi)藗兊呐f觀念，樹立新的信念和認(rèn)知。（四）宣傳績效管理：上下同欲者勝，績效管理是對員工工作方式、行為習(xí)慣的一次巨大改變，如果不能得到大部分員工的認(rèn)可，推行過程中必然面臨重重阻力。因此，企業(yè)必須進(jìn)行績效管理理念的宣傳，尤其要贏得各部門負(fù)責(zé)人的理解和認(rèn)同，讓他們意識(shí)到績效管理對其工作帶來的幫助。
第三步，建立績效管理體系。企業(yè)的管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)不同，所采取的管理方法也會(huì)有所區(qū)別。世界五百強(qiáng)所運(yùn)用的先進(jìn)管理方法，也許很科學(xué)，但未必適合剛剛起步的中小企業(yè)。因此，企業(yè)通過前期的診斷和基礎(chǔ)準(zhǔn)備之后，可確定適合企業(yè)的績效管理思路，并以此為指導(dǎo)，建立績效管理體系，這一過程可適當(dāng)借鑒優(yōu)秀企業(yè)績效管理，但不能盲目照搬照抄。當(dāng)前國內(nèi)比較流行的績效管理模式主要有平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、360度評價(jià)。鑒于企業(yè)注重成長及管理基礎(chǔ)薄弱的特點(diǎn)，建議采取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)或者目標(biāo)管理法，在選取指標(biāo)時(shí)，可從職責(zé)中提取或者直接以工作任務(wù)作為指標(biāo)，且指標(biāo)數(shù)量選擇五個(gè)左右�？冃Ч芾眢w系應(yīng)遵循由粗到細(xì)、逐步改進(jìn)的思路。
第四步，績效管理體系試運(yùn)行�？冃Ч芾碜鳛橐环N管理實(shí)踐，只有在實(shí)際運(yùn)行中才能發(fā)現(xiàn)是否存在問題，通過試運(yùn)行，對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)糾正，保證體系的科學(xué)性、維護(hù)體系的嚴(yán)肅性。績效管理體系建立以后，需要先進(jìn)行試運(yùn)行一至兩個(gè)績效周期。試運(yùn)行期間，除結(jié)果運(yùn)用之外的各環(huán)節(jié)完全按照制度進(jìn)行，績效工資只進(jìn)行模擬套算，不實(shí)際兌現(xiàn)。每一周期試運(yùn)行完畢之后，對整個(gè)體系進(jìn)行總結(jié)、完善。同時(shí)，廣泛聽取員工的意見和建議，讓員工參與到績效管理體系的建設(shè)中來。
第五步，績效管理體系正式運(yùn)行。經(jīng)過上述步驟之后，績效管理體系基本達(dá)到正常運(yùn)行的狀態(tài)。然而，由于績效管理體系會(huì)涉及員工切身利益，只有正式運(yùn)行時(shí)才能充分引起員工重視，在這個(gè)環(huán)節(jié)中一定要控制好各環(huán)節(jié)的開展情況，嚴(yán)格按照制度要求執(zhí)行，先固化后再進(jìn)行優(yōu)化。
可以說，導(dǎo)入績效管理體系是一次巨大的變革，對企業(yè)內(nèi)的大部分員工都將帶來巨大的沖擊。因此，績效管理體系導(dǎo)入必然困難重重，但是，只要相關(guān)人員堅(jiān)持科學(xué)適用、互利雙贏的原則，必然能夠贏得廣大員工的理解與支持，績效管理體系必然能夠順利導(dǎo)入。